文/王信文 莉莉丝游戏CEO
之所以说是“常识性错误”，因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。
我们常常低估了做成的难度
而又高估了学习的速度
不关注竞争对手
亚马逊创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”
微信创始人张小龙，在点评“子弹短信”APP时也说过：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”
听起来都特别有道理，对不对?我曾经也这么认为。因为我们公司做的游戏曾在中国APP畅销榜第一名待过一年。那个时候，我也从来不看竞争对手的游戏。直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过我的想象。
于是我才明白：了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。不关注竞争对手其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。
用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现良好，一定说明它在某些方面更符合用户需求。
关注和了解竞争对手后，初级的方法是抄;高级一点的方法是洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。
贝索斯没有告诉我们的是，他的公司有个“竞争情报组”。在美国职场人脉网站LinkedIn上搜索，可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。他们的主要工作就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。
不想花大力气招聘关键人才
设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人?
过去几年，我大部分时候都选择了前者，因为这样做最轻松。但最后的结果往往不尽人意。团队往往会浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
不相信管理
我曾在腾讯工作了近4年，但混得特别差，没带过任何人，没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中，我甚至被打了“C”，几乎是劝退的意思。
我创业之初的几个重要伙伴，都来自腾讯，但因为我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人也几乎没有管理经验。如果他们当时就知道我被打了C，估计不会跟我一起创业。
但好死不死，创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人，也能做成事，这让我更相信了一件事：管理不重要。
一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。
1、我会对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候，问题还不严重，当公司几百人的时候，问题立刻显现出来：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成“老板的事情”。
现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。
2、选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但团队的整体产出完全不行。带团队真的是需要经验的，专业能力和带团队能力是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，后者需要对人的理解，完全不是一回事。
3、我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。2017年，公司到了300人规模的时候，我在同事们的重压之下，才把绩效考评补上。
终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉，只是因为公司小，一旦公司规模扩大，就应该老老实实学习大公司的做法。
看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形
所谓高级错误，是指这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情，还在被国内一些商学院作为正面案例。
用KPI驱动业务
KPI简单来说就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等。
这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图，图上是马化腾瞪着眼睛看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗?”
用KPI来驱动业务会带来什么问题呢?
1、短视。
2016年，我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次，我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会，讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。
也许是那天我情绪上来了，也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响，我要求团队必须达成目标。为了增强团队动力，我承诺了一笔数额不菲的奖金。
结果团队果然达成了30%的增长目标。但同时也带来了另一个后果：产品数据在接下来几个月里显著下滑。
等我仔细回顾时才发现，为了达成目标、获得奖金，团队对产品做了非常短视的改动：把一些商品做了大幅折扣，并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品，以很低的价格卖出去。
我这才明白：制定短期目标，并让目标跟奖金强挂钩，就是在逼团队变得短视。一个季度太短，那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会让公司变得短视。
亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示，他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬，却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在，应该不会这样。
2、动作变形。
如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率，会导致什么结果?会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然，这与医院救死扶伤的初衷相违背。
大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是，理发师一定会一边剪头发，一边喋喋不休地劝你办卡。
我国很多地方的法院以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本职责从公正审判变成了调解矛盾，类似居委会大妈的角色。
所以，有时候即使是看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形。但KPI一无是处吗?也不是。如果要完成的目标非常清晰，且完全知道该怎么做的情况下，是可以用KPI的。
我有个在招商银行工作的朋友，KPI有二十多个，甚至还有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这样，也许是有效的。
以差异化、创新为目标
2014-2016年间，我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门，专门做各种新项目的预研工作。这些新项目都有一个明确的立项标准：一定要创新，一定要差异化，否则不做。
我为什么会如此重视创新?一方面，我把过去的成功归因到创新上;另一方面，我在中欧商学院听到了一种非常吸引人的理论：与其更好，不如不同。
把创新看得重，以创新为目标，对吗?答案是错了，且这是一个新手非常容易犯的错。
做公司，本质就是要做出符合他人需要的产品和服务，他人就是一切。而“创新”，是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的，其实不是创，而是“更好”。
我去现场看过几次锤子手机的发布会，每次看完，我都会为罗永浩捏一把汗。锤子手机在“创新”上投入的实在太多，而在“更好”上投入的却又太少。
作为一个每天要使用六七个小时的随身设备，用户需要的不是“无限屏”“TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新。用户需要的，就是更好的屏幕、更高清的摄像头和更流畅的系统。
创新并不代表更好。现有的产品之所以流行，说明本身就不是很差。一个创新的，但不比现有产品更好的产品是非常糟糕的。这也是为什么，我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品，虽然是创新的，但大部分都非常失败的原因。
为什么说这是一个新手容易犯的错误呢?因为新手很容易以自我为中心。或者说，大部分正常人都是以自我为中心。“我创新，所以我厉害;你们不喜欢，因为你们品味太差。” 这是每一个创新者的内心独白。
“差异化”这个词对不对呢?只有一种差异化是对的：用户定位的差异化。比如别人的手机是卖给年轻人的，我的手机是专门卖给老年人的，所以把字体设计得特别大，这是对的。或者我的手机是专门卖给非洲人的，针对黑人做了面部识别和美颜，这也是对的。除此之外，所有刻意地追求差异化都是错的。
“与其差异化，不如更好”这是一个非常痛的领悟。
CEO最常犯的错误
就是高估自己
为什么CEO会常常高估自己?
有两个原因：
1、身边真正的批评声音少。人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清，别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，或者只是在迎合、拍马屁。
如果不是特别注意，时间一久，CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，很快就会飘起来，开始高估自己。
2、CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。
前段时间在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能快速成长，一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。
当然，大部分人做不到马云那样。但即便如此，CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当CEO做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。
我是通过打游戏意识到自己有这种幻觉的。炉石传说、守望先锋、吃鸡，都是公平竞技的游戏。我本来觉得自己很聪明，一定能玩得比别人好。但我很快发现，其实我只是中等水平。在信息完全公平的情况下，我根本做不到比别人好，很多同事能做出来的复杂操作，我根本做不出来。
认识到自己并不是最厉害、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。
开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案
这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。
开展新业务的时候，我们最常犯的错误就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者一些二三流业务负责人就开始指挥。
之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，认为自己想到了别人没想到的破局点。
前几天我看到美团也开始做游戏了。招聘网站上放出了一些“游戏策划”“游戏开发工程师”的职位，但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇，美团的王慧文回应说：“我就试试，别多想。”
当然，我相信以王兴、王慧文的厉害和成熟程度，是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错误的。
不应该过分依赖人的学习能力
有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”
后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。
这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。
这两种做法，哪种更好?短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。
但从长期来看，员工的能力发展对公司的成长至关重要。市场、竞争都是动态变化的，今天有效的打法，过3个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。
现在的我同样重视培训和学习，但我也深刻地意识到：学习能力是锦上添花，业务的展开不能依赖人的学习能力。
人不需要是全面、完美的
最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队;逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。
但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务有深刻的理解，又需要强大的领导力;既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗?有，但太少了。
这个时候，就需要身边其他人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。当然，如果有些短板能自己补上那就更好，但这种改变往往需要更多的耐心和时间。