星巴克犯了一个很多消费者都难以理解的错误。

10月14日，《新京报》发布了两位记者卧底无锡星巴克门店的报道。8分钟的视频展示出这些店是如何从店长层级开始，以门店为单位，有组织地进行食品保质期造假的。

在视频的开头，店员将一桶当天早上已经过期，用到只剩下一个桶底的巧克力液，送到了消费者的塑料杯里。

而除了这桶巧克力液，视频里陆续呈现了抹茶酱、红茶液、摩卡酱、桃果肉、奶油、可可碎片、面包等诸多过期食材。其中除了奶油、桃果肉、面包不易判断存量规模以外，其余几个食材无一例外呈现一个共同特点：

用了整包规格的一大半，但是店员却舍不得扔。

视频里可可碎容量不好判断，但如果仅看红茶液、抹茶液、巧克力液、摩卡液四种原料在视频中存量情况，如果严格执行标准去扔掉，成本其实也很难超过两杯星冰乐的价格。

《新京报》的暗访摄像头还拍到了星巴克店员，将右手高举到头顶的位置，用力地摇晃着黏在壶底过期抹茶，努力地让他们都聚拢到小小的塑料杯里，真让人好生“心疼”。

这年头，连千亿美金的“星爸爸”都这么省吃俭用了。

而这名店员一定不敢想象，正是手里的这点抹茶，会在一个月后将星巴克送上全网热搜的第一名，且热度几乎达到了第二名的两倍。

这个操作实在令人费解。

因为即便是放大到整个成本结构中，作为线下饮品店的天花板，原料成本在星巴克成本结构中也并不高。

据星巴克最近的财报显示，全球范围内产品与运输成本大概占总营收成本的30.3%。但同时明确表示了，这项成本里包涵了仓储、员工福利、设备折旧、以及供应链资产减值的部分。

而考虑到中国区的饮品售价处于全球范围内的中上水平，快消品采购和运输成本在主要国家中又偏低，以及现在曝出的应对过期食材方面的“节俭”，相对应的数字或许远低于30%。

《第一财经》曾经在早年通过原材料价格计算过星巴克的BOM成本，认为一杯星巴克的成本大约只有售价的13%。

这也是星巴克敢用高成本去维持供应链新鲜度的勇气之源——倒掉些尾料也没关系。

不过，现在全中国的白领们都知道了，自己有可能已经喝了很久的过期星巴克，再想到平时他们挂在嘴边的那一句“星爸爸”，心情肯定好不了。正如网友所言，店员态度傲慢、猫爪杯收割智商税、甚至门店拥挤排队嘈杂，都不会影响星巴克在“布尔乔亚”心中的位置。但食品安全问题，却一定是伤害品牌基石的大事。

究竟是什么神奇的力量，要让星巴克为了蚊子腿般的肉“刀口舔血”?

从道歉信里，可以看到星巴克的态度诚恳、决心坚决，整整列出了六个解决方案：闭店、自查、培训、纪检。然后在最后一条写上：

“积极探索更多技术手段，减少人为操作因素干扰，争取从源头杜绝此类事件的发生。”

言下之意，星巴克承认这是人祸，但说到底还是认为与集团管理层是没关系的。只要是继续沿用“人”作为门店运营管理的主体，这个事情就是杜绝不了的。

所以，集团也觉得很无辜、很无奈。那么对应的解决办法，自然也只能是提高监管的强度、加强企业文化建设。

但事实真的如此吗?

如果仔细观察，在整个事件中，至少暴露出三个集团层面的问题，涉及星巴克中国的业务战略、运营效率以及管理模式。

相比道歉信中对于“管理强度”的简单反思，这些问题反而是值得星巴克应该认真向消费者和投资者去做调查回应的：

供应链预警去哪里了？

在视频里有一个细节，店员说：一罐可可粉在旺季一天要用两罐，但是在冬天由于星冰乐产品下滑，一周都用不完一罐。

以菜市场的三轮车大爷为例。如果发现菜卖得比预期差，往往会通过叫卖、降价等方式来加速手里的存货消耗，进而做到供应链与销售端的协同管理。

同理，星巴克实时掌握全球门店的销售数据，也是以高度SOP流程制作产品。如果一个原料的消耗水平出现季节性的大幅波动，那么后台应该知道某原料目前的消耗量存在问题。星巴克此时可以选择促销的方式来推动门店销售，也可以在权衡毛利率之后，选择将可可碎片倒掉。

所以若销售数据显示动销不利，但是在进货消耗量上又非常“完美”，那么显然门店在执行倾倒政策的时候，是有相当大概率在整体数据监控中暴露出问题的。

但是在具体执行中，这种产销存的预警并没有在星巴克门店中起到作用。而更大的可能性，则是星巴克对这些原料的数据并不在意。相比于门店，决策者或许更关注宏观区域的数据。

这样的话，此次事件就暴露出了集团对于“毛细血管”门店数据的傲慢。

究竟谁应该为库存损失埋单？

星巴克或许可以不在意一点抹茶液，但是门店的员工在乎。

暗访资料里显示，员工之所以重视这些抹茶液，重要的原因是“报废要算店里面的钱”、“要考虑利润率”。而为了门店里面的考核，店员不得不采用这些极端手段来降低门店里的运营费用。

而从报道来看，星巴克在无锡地区的类似操作由来已久。

店员将这种行为追溯到了星巴克一度引以为豪的“师徒制”——“一代一代，都是这么带过来的”，还进一步称，“无锡地区基本都这样”。

这类成本管理的条例是有点奇怪的。

既然星巴克的服务员不能对用户进行生硬推销，那么也很难对产品的销量结构有过多的影响。而在进货的尺度考量方面，怎能苛求店长做到“精准”。

这种类似“结果管理”的方式，一直是餐饮行业最需要被谨慎使用的。

比如海底捞创始人张勇，就非常忌讳对员工进行“结果导向”的管理，一旦将员工考核结果变成利润率或者翻台率，就很容易导致员工的动作走样，从“迎客”变为“赶客”。而此次星巴克事件，自然也是“结果管理”模型的又一次鲜活失败案例。

不过值得注意的是，星巴克在2017年时用13亿美元从统一集团手上收购了华东1500家门店的剩余股权，至此终结了在中国大陆的特许经营制度，让所有门店都收归“直营”。

从《新京报》调查来看，其此次调查的无锡门店店龄超过7年。因此，店员口中所说的“师徒一代代传下来”的说法，也不能排除是源于华东门店的管理惯性。那么这种“直营”的改造是否出了问题?

是否该反思“奶茶化”的产品战略？

报道中的原料类型，从抹茶液到桃果肉，几乎所有原料都直接指向星冰乐等奶茶化产品。

相比于动辄保质期只有1-2天的奶茶原料，咖啡豆的赏味期相对较长，不容易出现相应的过期问题。但相对应的，奶茶类型的产品也需要品牌商更强的后厨管理能力。

目前头部的新式茶饮公司，如喜茶、奈雪、乐乐茶等，在供应链和后台动线规划上，近乎已经到了“眼花缭乱”的地步。其控制的原材料则都以鲜果为主，对赏味期的控制能力要求，远高于星巴克“桃果肉”等原料解决方案。

但即便降低了整个后厨的难度，星巴克在奶茶线上依然出现了相关的问题。

星巴克一直着重注意利用机器等方式来代替掉大量人工。通过降低操作员的操作难度，来提升产品化的标准程度。而“喜奈乐”则是以产品流程优先，机器的目标则是辅助动线优化手段。星巴克的节奏显然难以应对新式茶饮高速迭代的竞争格局。

有业内人士曾直言，“星巴克压根就不可能做鲜果茶，因为没这个基因。”上述人士认为，相比于喜奈乐，星巴克的在奶茶产品线的工作模式，更像是一个换了产品的咖啡厅模式。

而无论是进销存的供应链体系建设，还是落到店长身上的利润率管控，放到咖啡厅的模式里都是成立的。但是放到奶茶背后复杂的原料SKU管理上，便很容易出现问题。

而这次事件或许也是对星巴克的一次提醒。如果要应对未来中国竞争愈发激烈的饮品市场，仅仅靠传统手段和横向扩品是远远不够的。

星巴克或许有引以为傲的企业文化，沉淀数十年的门店管理经验。但是如果要适应更快节奏的市场竞争，依然需要在餐饮管理的基本功中下更多的功夫。好好打磨SOP，重新思考中大型门店的管理策略。

不要再让员工们，绞尽脑汁地省几块钱抹茶液了。